（报告出品方/作者：西南证券，朱会振）
1名酒基因始终如一，二次创业扬帆起航
五粮液是驰名中外的高端酒品牌，也是我国浓香型白酒的典型代表，公司历史悠久底蕴深厚，曾蝉联四届中国名酒，名酒基因始终如一。上世纪八九十年代，公司通过管理提效、产能扩建、坚决提价和渠道创新等正确战略的执行，品牌高度和综合实力实现跃升，树立起牢固的高端酒品牌形象，并跃升为一代“中国酒业大王”。然而金无足赤、白壁微瑕，系列酒贴牌模式和依赖大商造成产品线混乱和渠道掌控力弱等问题，改革缓慢憾失行业龙头。年新帅开启“二次创业”新征程，公司在体制机制、产品、渠道等方面进行大刀阔斧的改革，近年来深度变革落地有声，全面向好的趋势已经确立，浓香 价值复兴正当时。
1.1国有控股，管理层锐意进取
公司为国有控股企业，股权结构稳定，宜宾国资委通过宜宾发展控股集团有限公司间接持有本公司49.35%的股份，是公司的实际控制人。年4月，公司定增方案顺利落地，其中管理层合计认购万股，其余员工合计认购万股，高管团队和业务骨干股权激励充分，长期发展动力十足。
领导班子锐意进取，深入改革持续推进。年五粮液集团公司进行人事调整，李曙光出任集团公司党委书记、董事长，成为五粮液新一代掌舵人。李曙光董事长在四川省经信委任职多年，对于企业发展的战略规划和宏观政策有着独到的视角与见解。与此同时，曾从钦、邹涛、蒋文格等多位高管相继履新，管理团队更加年轻化，全新的管理团队给公司带来新思路、新视野，为持续深入的变革奠定基础。
1.2业绩靓丽增长，结构持续优化
主营业务结构：公司主营业务包括高端五粮液、系列酒和其他，年收入占比分别为77%、15%、8%。五粮液主品牌包括普五、经典五粮液、、低度五粮液等高端酒，受益于消费升级和改革红利释放，五粮液产品量价齐升稳健增长，是公司未来增长的核心驱动力。系列酒主要包括五粮春、五粮醇、五粮特曲、尖庄等众多品牌。从区域分布来看，东部、南部、西部、北部、中部收入占比分别为27%、11%、35%、11%、16%，其中占比 的东部和西部年收入增速分别为30%、21%，疫情冲击下依旧实现靓丽增长。
业绩情况：年开始的“限制三公消费”和“反腐”政策对白酒消费产生较大冲击，公司进入三年深度调整，营收和利润表现低迷。伴随着大众消费崛起和渠道补库存，公司收入端于年开始恢复较快增长，在消费升级和改革红利释放的共同驱动下，-年公司营收增速为23.6%；从利润端看，受益于结构优化和直接提价，同期归母净利润复合增速达30.9%，利润增速显著快于营收增速，盈利能力稳步提升。伴随疫情得到有效控制，餐饮需求和消费信心稳步复苏，Q1收入同比+20%，归母净利润同比+21%，延续高质量增长。
盈利能力情况：受益于产品结构升级和直接提价，公司毛利率由年的69.2%提升至Q1年为76.4%，随着高端五粮液占比提升叠加系列酒结构升级，整体毛利率有望进一步提升。从费用率看，依托强大的品牌力叠加普五顺价后渠道返利减少，公司销售费用率从年的20.5%下降至Q1的7.1%。此外，伴随着公司体量增大规模效应凸显，管理费用率自的9.7%大幅下降至Q1为3.9%。在毛利率提升与费用率下降的共同驱动下，公司净利率由年的28.8%提升至年的36.5%，盈利能力大幅提升；此外，净利率提升带动公司权益净利率稳步向上，长期投资价值凸显。
2升级与分化为主旋律，名优白酒强者恒强
2.1行业呈挤压式增长，升级与分化为主旋律
2.1.1行业呈挤压式增长，居民品牌和健康意识崛起
行业呈挤压式增长，结构升级态势明显。-年是白酒行业量价齐升的黄金十年，在此期间营收、利润均保持双位数以上高增长，-年因“限制三公消费”和“反腐”政策冲击，行业进入三年深度调整。年前后渠道库存清理较为理想，行业弱复苏，挤压式增长明显，随着居民收入提升和大众消费崛起，名酒白酒带动行业增长；从利润端看，受益于产品结构升级和名优白酒直接提价，行业利润增速显著高于营收增速，盈利能力持续增强。
白酒产量见顶回落，业内竞争占据主导。白酒行业经过-黄金十年期，规模得以快速扩容，在居民品牌和健康意识快速崛起的背景下，“少喝酒，喝好酒”成为全社会共识，伴随“限制三公消费”、“反腐”及“严查酒驾”等，白酒消费更加理性，规模以上白酒企业产销量见顶回落，其中年规模以上白酒产量（可比口径）为万吨，同比-2.5%。规模以上白酒企业数量由年的家减少至年为家，行业已转变为存量市场，业内竞争占据主导，且竞争态势愈发激烈。
2.1.2受益于消费升级，名优白酒需求稳健增长，周期弱化
收入稳步提升，大众消费崛起。-年城镇居民人均可支配收入保持7%左右高增长，收入提升带动居民消费能力不断增强，消费升级步伐显著加快。与此同时，年白酒复苏以来，大众消费崛起成为行业发展的核心驱动力，当前大众消费占比达65%，而政务消费占比缩减至不超过5%，名优白酒消费结构更加健康，未来增长基本面更加牢固。
经济波动减小+富裕群体壮大，名优白酒需求更加稳健增长。我国城镇化率在过去十年稳步提升，年城镇化率达到63.9%，但相比欧美平均80%以上的城镇化率还有很大提升空间，长期向上趋势不改。此外，随着经济转向高质量发展，第三产业占比稳步提升，更多高收入岗位涌现，驱动中产及富裕群体持续壮大，预计年富裕人群和上层中产所占比例相较于年均有较大幅度提升。随着经济高质量发展叠加产业结构多元化，富裕人群数量持续壮大，经济波动明显减弱。历经年中美 和年疫情冲击两次压力测试，名优白酒承压后均能较快恢复增长，稳健向上越发明显。
供需两端齐发力，名酒周期性明显弱化。
需求端：随着我国经济结构多元化，经济波动幅度减小，中产、富裕人群数量和财富量已经十分可观，需求端更加稳健。
供给端：
1）厂家角度：当前各大酒企均强化对渠道的掌控力，通过运用数字化扫码系统，增加终端渠道管控人员，配额制 发货等措施确保渠道库存良性。
2）经销商角度：现在白酒需求端整体理性，经销商依靠囤货获得暴利已不现实，从而不具备大规模囤货的动机。供需两端共同发力之下，过往因渠道库存带来的杠杆效应减弱，名酒周期性明显弱化。
2.1.3行业分化有所加剧，名优白酒强者恒强
结构性繁荣特征明显，名优白酒市占率快速提升。本轮白酒复苏以来，“弱增长，强分化”的结构性繁荣特征十分明显。在此背景下，名优白酒品牌和渠道优势越发明显，市场份额加速向名优白酒集中。白酒上市公司（多为名优白酒）的收入和利润市占率分别从年的20%、62%提升至年的44%、81%。特别是自年以来，在居民消费升级步伐显著加快的背景下，名优白酒迎来爆发式增长，上市公司份额占比快速提升。
名酒销量占比依然较低，未来提升空间广阔。年上市酒企销量（不含顺鑫）市占率仅为12.7%（剔除顺鑫原因主要系其产品多为低端酒且在上市酒企销量占比超40%，剔除之后能够更好反映销量和吨价发展趋势），名酒销量占比依然较低，未来提升空间广阔；上市酒企（不含顺鑫）销量由年的95.1万吨提升至年为.5万吨，年均复合增速仅为3.4%，年由于疫情冲击，上市酒企销量仅为93.8万吨；与此同时，受益于直接提价和产品结构升级，平均吨价由年的10.8万元/吨稳步提升至年为25.8万元/吨，年均复合增速达19%。
2.2高端酒赛道优异，份额提升是长期过程
2.2.1高端酒成长性优异，份额提升是长期过程
高端酒成长性优异，量价齐升稳步扩容。伴随着中国经济高速发展和高收入群体快速壮大，消费升级如火如荼，占据白酒消费金字塔顶端的高端酒充分受益于消费升级和份额集中，除三年深度调整期外，高端酒收入和批价整体向上趋势明确。进一步拆分量价关系来看，除三年深度调整期以外，其余时间高端酒销量整体保持正增长，其中-年高端酒销量复合增速15.5%；从价的角度看，高端酒具有全行业最强大的提价能力，从年-年，茅台、五粮液、国窖批价和出厂价均有大幅提升，量价齐升稳步扩容趋势明确。
受益于居民收入提升，千元价格带扩容基础扎实。伴随中国经济稳步向上发展，高净值人群和中产阶级数量快速壮大，高端酒主力消费的高净值人群数量预计在年达到万人，相比年累计增幅达44.3%；与此同时，日益壮大的中产阶级也成为高端酒的长尾消费人群。从购买力的角度来看，对于开瓶率较高且售价处于千元关口的五粮液和国窖，最近10年乃至20年来，居民实际购买力整体提升趋势明确，千元价格带扩容基础扎实。
高端酒销量占比低，份额提升是长期过程。自年白酒行业全面复苏以来，消费升级驱动高端酒份额快速提升，营收占比从年的9.3%提升至年为22.1%。从销量来看，高端酒销量占比从年的0.3%提升至年为1.0%；尽管高端酒销量占比快速提升，但当前占全行业销量比重仅1%，提升空间依旧广阔。高端酒是白酒消费升级的最终方向，代表着 的口感体验和精神享受，在“少喝酒、喝好酒”的逐步成为社会共识的基础上，全行业多万吨的销量提供了数量庞大的基础消费者，高端酒份额稳步提升是长期过程。
2.2.2品牌壁垒极高，竞争格局清晰
高端酒壁垒极高，强大品牌背书不可或缺。茅台、五粮液、泸州老窖均多次蝉联中国名酒，历史上都曾一度引领白酒行业发展潮流，品牌积淀和消费者认知深厚，是高端酒细分赛道的成熟品牌。国窖创立于年，是高端酒中的后来者，泸州老窖运用 质的基酒，历经20年持续不断倾注资源培育，方可取得7%左右的市场份额，站稳高端并实现放量的难度可见一斑。在高端酒稳步扩容之下，兼具品牌力和差异化产品特色的青30·复兴版、青花郎、酒鬼内参等借机向高端发力，且近几年增长迅猛，但是目前体量还非常小，尚不足以对三大成熟品牌产生实质冲击。
高端酒格局清晰，差异化竞争明显。高端酒壁垒极高，竞争格局最为清晰，其中茅台、五粮液、国窖三家占据95%的市场份额。销售费用率可用作衡量企业所处竞争激烈程度的参考指标，茅台、五粮液得益于极高的品牌影响力，近年来销售费用率稳步下降，强者恒强趋势明确；与之形成鲜明对比的是，次高端代表酒企销售费用率居高不下，竞争愈发激烈。
以价为先良性竞争，业绩确定性最强。高端酒商业模式 ，业绩增长确定性最强。从消费属性看，高端酒消费人群实力雄厚、品牌忠诚度高，需求端更加稳健，H1高端酒营收和利润的表现显著优于次高端和区域龙头。从竞争模式来看，高端酒是以价为先的良性竞争，即便年疫情冲击导致业绩压力增大，五粮液和国窖均选择控量挺价的方式良性竞争。从市场地位来看，在遇到巨大外部冲击下，高端酒可以向下挤压次高端和地产酒来缓冲需求下降。
2.3中端酒有限扩容，低端酒承压明显
中端白酒有限扩容，份额加速集中。从消费升级的角度来看，一方面，部分中端白酒消费会向着次高端价格带升级；另一方面，中端白酒也会承接来自百元以下价格带的消费升级，二者共同决定了中端白酒的增长情况。随着更多的省份白酒主流价格带上移到-元之间，整体来看中端白酒量价将保持缓慢提升，扩容空间相对有限。目前中端酒主要被地产龙头和全国名酒中端产品所占据，竞争格局较为分散。在行业竞争加剧的背景下，地产酒龙头和全国名酒将依托品牌和渠道优势加速挤占中小酒企市场份额。
低端酒销量萎缩，品质光瓶酒受到追捧。伴随居民品质意识的快速提升和饮酒逐步趋于理性，低端酒产量和销量快速下滑，我国规模以上酒企产量从年的1多万吨下降至年仅为多万吨，特别是品质较低的液态法白酒销量大幅下降，逐渐被消费者抛弃，市场份额快速向具有充足优质产能的名酒集中。与此形成鲜明对比的是，光瓶酒呈现出逆势扩容态势，当前低端酒消费朝着品质化、品牌化、光瓶化的趋势发展，具有前瞻性产能布局、产品力突出的酒企能够脱颖而出。
在消费升级驱动之下，各个档次的白酒价格中枢稳步上移。其中高端稳健扩容，预计未来三年年均销量增长约10%，单价提升约8%，营收复合增速18%左右；次高端将继续快速扩容，预计未来三年年均销量增长约15%，单价提升约5%，营收复合增速约20%左右。此外中端酒量价小幅提升，整体有限扩容；低端酒量跌价升，市场容量萎缩。
3变革之前：核心优势突出，短板客观存在
3.1先天优势：品牌产能优势突出，浓香 根基深厚
3.1.1名酒基因深厚，高端酒形象深入人心
五粮文化传承千年，历史悠久底蕴深厚。五粮液历史悠久，最早可追溯至唐代的“重碧春酒”；发展至宋代，姚氏私坊运用五种粮食酿酒，文人雅士称其为姚子雪曲，大文豪黄庭坚评价其“清而不薄，厚而不浊，甘而不哕，辛而不螫”；传至明代，宜宾的“温德丰”、“长发升”等槽坊沿用姚子雪曲酿法，采用五种粮食酿制“杂粮酒”，其中陈氏刻苦专研后独创“陈氏秘方”，使“杂粮酒”风味更趋完美；再到年因“集五粮之精华而成玉液”而更名为五粮液。历史传承逾千年，底蕴深厚历久弥新。
名酒基因深厚，一代酒业大王。在年首届全国评酒大会期间，公司因正处于改制阶段而未能参选。在年召开的第二届全国评酒大会上，五粮液一鸣惊人，在八大名酒中评分位列榜首，一时间“五粮液”的名声传遍大江南北。公司在随后的三届全国评酒大会均榜上有名，深厚的名酒基因由此奠定。自年放开名酒价格管制以来，五粮液通过增效扩产、坚决提价和渠道创新等正确战略地执行，在营收、价格上先后超越其他老名酒，一举登上白酒 的宝座，并凭借突出的品质和强大的综合实力斩获无数荣誉。
提价抢占先机，高端酒地位牢固。品牌高度是名优白酒最核心的竞争力，而价格是品牌力最直观的体现。在年国家放开名酒价格管控之初，五粮液的售价在全国各大名酒中仅处于中等水平，在年和年行业需求受到外部冲击之际，五粮液通过逆势提价和坚决稳价，90年代末市场售价已跃居各大名酒之首，实现了品牌力跃迁和高端酒占位，并取得了行业的定价权，高端品牌形象深入人心。
率先提价：在年国家放开名酒价格管制以来，以茅台、五粮液为代表的名酒市场售价一路水涨船高；从年开始，由于国内出现明显的通货膨胀，国家在宏观上实施紧缩的货币政策，并禁止公款宴请消费名酒，名酒纷纷降价。五粮液凭借银行的万元贷款支持，在年率先提价，随后于年再次提价，与茅台酒一并成为百元高价酒，品牌力实现跃迁，一举树立高端品牌形象。
坚决稳价：在年亚洲金融危机期间，政商务消费快速下降，行业需求十分低迷；紧接着年出现震惊全国的山西朔州假酒案，白酒消费更是雪上加霜。在此背景下，名酒纷纷大幅降价，而五粮液采取全力稳价措施，价格下降幅度显著低于其他名酒，品牌力和价格体系经受住了考验，从而牢固确立高端酒地位并取得行业定价权。
品牌定位极高，长年累月进行品牌建设。从品牌定位来看，五粮液定位“中国的世界的五粮液”，致力于将五粮液打造为代表中国、走向世界的靓丽名片。从营销宣传来看，五粮液始终注重品牌宣传和消费氛围培育，从上世纪90年代开始，五粮液用于品牌宣传、形象塑造和消费者培育的销售费用远远 于其他品牌，长年累月的巨额费用投入在消费者心目中构建起实力雄厚的“酒业大王”形象。
3.1.2酿造环境得天独厚，产能布局行业
公司依托得天独厚的环境优势、历史传承的匠人匠心优势，无可复制的老窖池优势，产酒品质十分突出，构建起强大的品质和产能护城河。
环境优势：五粮液地处“中国白酒金三角”核心区域，酿造环境得天独厚，“万里长江 城”的宜宾无论是水源、气候、原料、土壤等都完美符合浓香型白酒的酿造要求，是公认的浓香型白酒 生产地之一。
匠人匠心优势：从“陈氏秘方”提升杂粮酒品质，再到邓子均进一步完善酿造工艺，五粮液的酿造技艺在薪火传承中不断创新，具有“一极、三优、六首创、六精酿”的鲜明特点。与此同时，五粮液是酒界 专家和专业人才聚集的地方，拥有5名中国酿酒大师，极端复杂工艺和 酿酒大师共同锻造出五粮液的至臻品质。
窖池优势：白酒行业素有“千年老窖万年糟，酒好全凭窖池老”的说法，窖龄越长，窖池富集的微生物群落越多，因而老窖池是酿造 浓香酒的必备条件。五粮液拥有长发生、利永川等8家明清酿酒作坊，连续发酵百年以上的老窖池有上百口之多。其中最古老的明代窖池从年持续发酵至今，历史沉淀已达余年。
产能布局一马当先，静候时间兑现价值。本轮白酒复苏以来，随着消费者对白酒认知的成熟和辨别力的提升，品质突出的优质酒越发受到消费者青睐，具有优质产能的酒企能够抢占发展先机。对于浓香型白酒企业而言，高端酒产量主要依赖于窖池的数量和窖龄。从年首次扩产到21世纪初期，五粮液共进行了5次大规模产能扩建，当前公司拥有窖池3.2万余口，具有年产4万吨级的酿酒车间，拥有年产20多万吨商品酒能力和60万吨原酒储存能力。五粮液有着全行业 前瞻性的产能布局，浓香酒产能规模稳居行业 。伴随着主力窖池迈入成熟期，高端酒产能端供给充足，有望尽享高端酒扩容红利。
3.2历史问题：贴牌模式大商制弊端凸显，改革缓慢憾失龙头
缘起：贴牌模式大商制，实现低成本快速扩张。公司在上世纪90年代创新推出买断经营和品牌OEM模式，一方面利用大商的分销网络和客情资源实现低成本快速扩张，另一方面贴牌产品贡献营收增量，公司也因此成为一代“中国酒业大王”。在当时看来，五粮液选择贴牌生产和大商制模式有其内在的合理性：
1）浓香酒由于工艺问题，仅有10%-15%可做高端酒，五粮液40万吨产能（其中固态产能20万吨）需要全国化的市场方可消化；
2）当时大商制是主流的渠道模式，借助大商资源可以实现低成本快速扩张；
3）当时居民品牌意识较为淡薄，公司亦将规模和销量作为主要增长目标。
然而，伴随着居民品牌意识崛起，聚焦大单品和渠道精细运化运作成为行业趋势，过往贴牌模式和过分依赖大商制的弊端日益凸显；再加之公司价格策略出现失误，改革力度欠缺，憾失行业龙头地位，具体来看：
1）贴牌产品杂乱无章，极大稀释主品牌形象。五粮液创立OEM模式以来，代理商更多从自身利益出发，开发出大量低廉的买断品牌，这些低端产品缺少系统的品牌规划，恶性抢占渠道资源，同质化竞争严重；而且众多产品与高端五粮液外观相似，使得主品牌辨识度大大降低，拖累了五粮液的高端形象；与此同时，部分 的系列酒子品牌也被杂牌产品所侵蚀，这些数量众多的“超生”子品牌，严重稀释五粮液的品牌价值。
2）渠道掌控能力薄弱，大商制弊端日益凸显。公司采用的大商制模式尽管有着低成本快速扩张的优势，但是伴随着白酒进入买方市场，过分依赖大商制的弊端暴露无遗。具体来看，五粮液将市场开发和销售政策等授权给总经销商全权负责，与终端消费者距离较远，无法及时掌握市场变化并作出反应；其次，公司无法有效管控经销商和价格体系，特别是行业景气度下行时，大商追求高周转而低价甩货现象频发，厂商间呈现明显的博弈关系； ，公司对大商依赖程度较高，大商议价能力较强，导致大小商返利等政策差异较大，小商积极性受到打击。
3）价格策略阶段性失误，打击经销商忠诚度和信心。从出厂价调整节奏来看，五粮液调价比茅台酒更加频繁，容易造成经销商预期和库存管理节奏混乱。除此之外，五粮液在历史上出现两次明显的价格策略失误：
①年9月，经典普五从第六代向第七代升级，公司借产品换代之际顺势提价，第七代出厂价升至元/瓶，第六代出厂价升至元/瓶，接近当时市场售价。由于提价过快且准备不足，终端售价并未跟随上行，导致经销商普遍亏损，信心受到打击，部分优质经销商向茅台、国窖转移。
②年2月，公司将普五出厂价由元升至元，旨在通过提价来提振经销商信心，并避免价格长期低于茅台损害品牌形象。但不幸的是，年开始的调整是需求端出现根本反转，提价不仅无法提振信心，反而会导致渠道负循环，加速批价下行，公司后续迫于压力只得大幅降价，对品牌力造成负面影响。
4）改革进度缓慢，憾失行业龙头。伴随着居民品牌意识持续崛起，贴牌模式和大商制导致品牌泛滥，价格体系难管控的弊端日益凸显。针对这样的问题，公司在年就确立“1+9+8”产品矩阵，并加大对渠道串货的处罚力度。然而清退贴牌产品涉及的利益纷繁复杂，且公司已对大商形成实质性依赖，因而过往改革并未触及本质，品牌繁杂、渠道掌控力差的问题没有得到根本解决。在这样的背景下，贵州茅台通过培育大单品、维护核心意见 、发展小商掌控渠道等措施的执行，净利润和营收先后超越五粮液，五粮液憾失行业龙头。
4全方位深度变革，浓香大王再起航
4.1管理层锐意进取，开启二次创业新征程
内外因素共振，全面改革条件充分。从外部来看，白酒行业进入挤压式增长，过往追求销量和规模的策略已不顺应潮流；与此同时，年初的五粮液面对着“前有标兵、后有追兵”的激烈竞争，泸州老窖、山西汾酒等老名酒也相继开启深度改革，行业进入高手过招时代，五粮液深度变革势在必行。从公司内部来看，集团公司和股份公司人事结构调整到位，多位履新的高管给公司带来新视野和新思路；此外公司通过对高管进行股权激励，提升员工薪酬等一系列措施，改革获得管理层和员工的普遍支持，因而能够顺利推动且取得良好成效。
新帅上任带来曙光，深度变革落地有声。年3月，李曙光接任唐桥成为五粮液集团新一代掌舵人。新帅李曙光上任伊始就提出“二次创业”，随即在品牌、产品、渠道、体制机制等方面开启全方位深度变革，在年进一步提出“补短板、拉长板、升级新动能”的战略规划。本轮改革力度之大、范围之广 ，一系列重磅改革成果落地有声，很大程度上解决了长期困扰公司的品牌和渠道问题，浓香大王实现了从“量变”到“质变”的实质跨越。
混改落地展宏图，调动管理层渠道积极性。在管理层的积极推动下，历时两年多的非公开发行股票方案于年4月顺利实施。在本次增发中，管理层团队合计认购万股，其余公司员工合计认购万股，管理层和员工合计持股占比为27.7%；经销商及相关人员合计认购万股，占比为22.7%；外部战略投资者合计认购万股，占比49.6%。本次定增计划意义非凡：首先，定增进一步优化了五粮液的股权结构；其次，定增能够充分调动公司高管和业务骨干的经营积极性； ，定增实现了公司和经销商利益的深度绑定，经销商的积极性和发展信心得到进一步强化。
重视人才队伍建设，大幅提升员工薪酬。二次创业以来，公司将人才队伍建设提升到新的战略高度,制定了系统化的人才建设方案。集团公司党委书记、董事长李曙光亲自推动“千百十人才工程”，通过内部培养和外部引进相结合的方式，志在打造行业最 、 的人才队伍，为公司长远发展奠定坚实的人才保障。此外，针对存在的营销短板，公司于年面向社会公开招聘一批具有丰富市场运作经验的营销业务人员。针对一线员工，公司通过薪酬决议方案，近几年员工平均薪酬大幅上涨，生产积极性显著提升。
高度重视经销商利益，构建新型厂商关系。年6月，五粮液召开了主题为“共商、共建、共享”的全国运营商代表工作会。新帅李曙光会上表示，公司将稳定出厂价并逐步提高批价，让经销商实现合理利润，构建以“共商、共建、共享”为核心的新型厂商关系。本次大会标志着五粮液对经销商和终端的理念发生巨大转变，公司更加注重经销商和终端的利益，极大提振经销商的信心。3年多来，五粮液始终贯彻落实“顺价销售，让经销商赚钱”的庄严承诺，疫情冲击下也坚持以价为先，充分保障经销商利益。
4.2创新品牌文化推广，产品线深度聚焦
创新品牌文化推广，塑造酒业大王新形象。公司紧扣“大国浓香、中国酒王”的品牌定位，有效运用新兴媒体，在品牌宣传上推陈出新。近年来，公司成立“五粮液文化研究院”传播五粮文化，与施华洛世奇联名推出“缘定晶生”彰显时尚新形象，打造《上新了·故宫》、《酌见》等热门IP增强宣传感染力，成立五粮液消费者俱乐部提升消费者体验等。在一系列创新营销协同发力下，公司深厚的文化底蕴和品牌内涵得以更好传播，品牌影响力更上一层楼，更好地呈现“酒业大王新气象”。
主品牌坚定“1+3”战略，稳健增长前景可期。公司主品牌聚焦“1+3”产品体系，其中“1”指的是核心大单品第八代经典五粮液；“3”指的是超高端的五粮液，经典五粮液、低度五粮液。公司主品牌矩阵清晰，一方面，强化第八代普五超级大单品的核心基础定位；另一方面，推出主打“稀缺性、高端化、个性化、低端化”的非标产品来延展核心产品体系，进一步树立高端品牌形象，满足消费者差异化需求。在“1+3”战略下，公司高价位酒持续快速增长，发展势头良好。
核心大单品成功换代，提价顺利品牌拉升。年6月，第八代经典五粮液正式上市，相较于第七代五粮液，第八代五粮液在包装、防伪、扫码、品质等方面进行全方位升级，提价也得到消费者和经销商的普遍接受。本次产品升级换代可谓大获成功，不仅提升了普五的品牌高度，也赢得了消费者和经销商的一致认可，亦侧面反映出管理层经营风格越发稳健。
准备工作充分，经营风格稳健。在八代五粮液上市之前，公司对第七代控货挺价，并推出第七代收藏版五粮液，市场零售价元，为第八代价盘拉升奠定基础。与此同时，公司做好供应链准备，提前进行渠道对接，邀请高端客户品鉴，加大宣传投入，通过线上+线下协同发力造势，大量细致完备的准备工作为第八代顺利升级打下坚实基础，亦反映出管理层经营风格越发稳健。
提价顺利，品牌力拉升。第八代普五出厂价为元/瓶，相较于第七代提价元/瓶，第八代的全方位升级获得市场的高度认可，当前终端售价顺利突破1元大关，批价也由年初的元左右升至当前0元左右。第八代五粮液成功升级助推价盘和品牌力拉升，并大幅改善渠道利润水平。
超高端产品布局落地，品牌高度持续拉升。在核心大单品第八代普五市场反馈良好，价盘稳步提升之际，公司在元以上超高端价格带进行积极布局。年3月，公司推出战略性超高端产品“五粮液·明池酿造”和“五粮液·清池酿造”，以“限定车间、限定窖池、限定匠人”来强调其稀缺性和高品质。在年9月，公司推出意在打造为大单品的超高端复刻版“经典五粮液”，市场零售定价元/瓶，经典五粮液“梅瓶”的设计完美结合了经典元素和现代工艺，以此唤起60、70后内心深处的情感和记忆。
差异化需求方兴未艾，超高端产品潜力可期。经典五粮液在定价上比肩飞天茅台，力求拉开与其他千元价格带竞品的差距，以此进一步拔高品牌力，并对普五大单品产生正向反馈。经典五粮液未来潜力可期，主要基于：
1）普五超级大单品普及后差异化需求显著，培育价位更高的非标产品时机成熟，主打“天地精酿、分级精选、十年精陈”的经典五粮液品质突出且更具稀缺性，迎合五粮液忠实爱好者的进一步升级诉求。
2）当前茅台酒价格居高不下且普遍缺货，叠加开箱政策影响，经典五粮液将受益于茅台酒供给不足带来的需求外溢。
3）公司大力投入资源培育，先后召开上海、广州、成都高规格发布会，密集开展高端圈层营销，并冠名《上新了·故宫》第三季、《酌见》两大重量级IP，品牌宣传效果良好。
系列酒SKU做减法，打造全国性大单品。二次创业以来，公司按照“向核心品牌聚焦、向自营品牌聚焦、向中高价位品牌聚焦”的原则和“做强自营品牌、做大区域品牌、做优总经销品牌”的发展思路，集中力量打造五粮春、五粮醇、五粮特曲、尖庄四个全国性大单品，四大单品形象层次分明、价值主张各具特色、价格带衔接有序。与此同时，自二次创业以来，公司持续精简系列酒SKU，特别是销量较低、定位重合、包装与主品牌高度相似的系列酒都被纳入清退范围，有效缓解了过去长期存在的品牌过多过杂、恶性竞争严重、缺乏统一规划等问题。从年至今，每年都有数百款低端产品被清退，系列酒产品矩阵得以深度聚焦。
整合组织架构，做强做优系列酒。系列酒公司坚持“三性一度”要求和“三个聚焦”原则，多管齐下推动系列酒价值回归。
1）组织架构：将原系列酒板块的三家公司整合为全新的系列酒公司，由新公司统筹管理系列酒品牌，股份公司常务副总经理邹涛出任系列酒公司董事长，此次组织架构的调整彰显公司做强做优系列酒的坚定决心。
2）费用投放：引导商家重点聚焦打造核心终端，理顺价值链分配体系，增强系列酒渠道推力。
3）内部考核：坚持用数据说话，以结果论英雄，通过引进、轮岗、淘汰一批等系列组合拳，提高营销团队战斗力。公司通过对系列酒在组织架构、产品规划、资源投放等方面提质增效，力争未来打造出10亿、20亿、50亿级的大单品，实现系列酒做强做优。
4.3营销改革持续深化，渠道力脱胎换骨
营销改革持续落地，渠道力实质提升。二次创业以来，一系列渠道改革措施相继落地，包括推出“百城千县万店”计划，改营销中心为战区来推动渠道下沉；运用数字化扫码系统和导入控盘分利，提升渠道掌控力和增厚经销商利润；发力团购渠道和新零售渠道降低对大商的依赖。三年多来，重大改革措施渐次落地，有效解决了长期困扰公司的市场运作粗放、大商串货乱价、渠道利益分配不平衡和市场反应慢等突出问题，渠道力实现质的飞跃，助力公司进入经营正循环，未来量价齐升前景可期。
1）推进渠道扁平化和精细化
推进“百城千县万店”计划，营销人员大幅增加。年6月以来，公司推动百城千县万店计划，即在上百个大中城市、上千个重点县区建设包括专卖店、旗舰店和社会有影响力的上万家核心销售终端，旨在建设高质量终端体系、更好地服务消费者，推动公司由传统营销向现代终端营销转型，仅年就在全国46个重点城市建设了0余家核心终端网点。与此同时，公司增加营销人员数量推进渠道下沉，仅年公司就通过公开招聘、层次选拔，补充营销人员人、访销人员人，系列酒公司新引进营销人员人，营销团队的年龄结构和专业素质得到全面优化，掌握市场、贴近消费、服务商家的能力大幅提升。
实施营销组织变革，提升市场反应速度。公司围绕补短板目标，将华东、华中等7大营销中心进一步划分为21个营销战区、60个营销基地，以此推动区域纵向扁平化和营销职能前置化。改营销中心为战区将大幅削减管理层级，将职能部门和资源下沉到营销战区，基本实现总部直管到省，从而更加贴近终端、贴近市场、贴近消费者，大幅提升公司的反应速度和渠道的精细化运作水平。
2）提升渠道掌控力，经销商信心得到强化
数字化赋能渠道，渠道掌控力实质提升。二次创业以来，公司自上而下地推动数字化建设，早在年就与IBM建立深度合作，开启数字化体系建设。在年第八代普五上新之际，数字化扫码系统正式面向市场，通过层层绑定、层层扫码，公司可以在营销中心大屏上实时掌握商家进货、动销、库存情况，实现动销的实时掌握和渠道异常的实时监控。第八代五粮液上市一年多来，扫码系统落地效果良好，渠道透明度达到80%以上，大商串货乱价行为大幅减少，渠道掌控力实质提升。
经销商积极性大幅提升，控盘分利优化利润分配。年疫情冲击下，公司坚持以价为先，推动批价从年初元提升至年底元左右，经销商利润从每瓶20元升至元，渠道利润大幅改善，渠道推力和经销商信心显著提升。在公司充分认识到保障渠道利润的重要性之后，有望彻底改变过往厂商博弈的问题，进一步释放渠道势能，从而加速经营正循环。与此同时，过去五粮液存在渠道利润分配不平衡、不 、大小商区别对待的突出弊端，在年第八代五粮液扫码系统上线之际，公司顺势导入控盘分利体系。控盘分利可简单概括为“三维六控”：即利用数字化，从供应链、渠道、消费者三个维度；从价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘，秩序盘、渠道盘、服务盘三个辅助盘进行管控。通过对渠道动销数据和服务情况的收集，以真实的动销数据作为利润分配基础，建立清晰透明的利润分配体系，兼顾大小经销商利益。
3）渠道结构持续优化，团购渠道表现亮眼
团购渠道贡献增量，占比有望进一步提升。在年经销商上，公司提出年传统渠道整体不增量，打造企业级团购等新的增长点。在年突如其来的新冠疫情冲击下，公司顺势提出零售渠道损失由团购渠道补充的策略。团购渠道不仅可以充分借助经销商杠杆开发新的增长点，还可以进一步培育核心意见 ，提升品牌影响力。
1）在公司层面，集团董事长李曙光亲自率队拜访了复星集团、中信银行、四川能投等数十家大型企业机构，助力团购渠道开拓。
2）在经销商层面，公司根据经销商团购完成情况确定下一年配额，并派驻业务员和经销商协同开发团购市场。年公司团购渠道表现亮眼，21个营销战区销售人员协同经销商共同走进大型、特大型企业超过0家，团购渠道占比由年初约10%提升至20%左右，年有望进一步提升至30%；且考虑到年团购打款价从元升至元，将进一步提升吨价和毛利率，由此贡献业绩弹性。
优化渠道体系，多点开花增量可期。在疫情冲击下，公司顺势推出五粮液“云店”小程序，消费者可运用
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