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北京君度卓越咨询公司总经理云潇雨
白酒行业自年，由茅台价格回升开始、到年，经历了一轮上升的周期。在这个过程中，众多企业在经营上获得重大突破，尤其是酱酒企业和部分名酒企业，一骑绝尘快速发展。
这类企业普遍在经营理念上更倾向于抓住行业趋势的窗口期，注重向外拓展、大干快上，对于内部管理的精力分配不够。我们称之为先经营、后管理，在奔跑中系鞋带，用经营的快速增长解决管理的问题。但是同时，也掩盖了管理的问题，这些问题在行业周期下行、经营疲软的时候，就会充分的暴露出来。
这时候企业的经营思路和理念就需要做出调整，从“先经营、后管理”升级到“向管理要效益，经营和管理两手抓”的思路，通过内部体系完善和运营能力的提升解决外部竞争的压力。充分利用行业调整的窗口期，调整经营思路、完善组织体系、提高运营能力，完成C端导向的价值链的构建，在新一轮的周期中完成蜕变。
目前白酒企业内部的主要问题
问题一：经营预期脱离实际
当供需关系处于供给不足阶段，市场容量持续扩大，又或者企业基础存量过低，增长空间巨大，在这样的背景下，容易出现远超预期的增长。一旦行业出现行业调整，或者体量达到一定的规模，增长就会面临巨大压力。
白酒产业的价值链偏长，市场情绪和信息的传导有滞后性，导致处于上游的白酒企业的经营理念和组织管理惯性强。尤其是在经营目标的制定上，容易出现超出实际情况的预期，甚至会出现大股东单纯的自上而下制定理想化的数字目标，忽略外部的市场环境和内部的组织能力。大股东向经营团队施加不切实际的数字指标，经营团队被迫将任务指标传导给一线销售团队并在绩效考核上予以挂钩，一线团队用尽一切手段再将货移库到渠道和终端，在这场击鼓传花中厂商出了货拿了钱，商业和终端在面对市场和消费者的时候动销乏力，不得不低价倾销，最终导致整个价值链的崩塌。
这样的问题表面上是经营指标的制定过于理想化，本质上是经营理念的问题。是坚持“长期主义”、还是机敏的与周期“翩翩起舞”，都考验经营者的智慧。最坏的选择就是面对周期的巨大变局，固步自封不做调整。
问题二：厂和商的能力模型的缺失
什么样的经营理念，就会发育出什么样的组织能力，包括厂家的经营团队和经销商的经销团队。招商型、大量压货型的经营理念下，经营团队的更强于寻找和转化商业资源，经销商更善于构建四通八达的渠道网路。在目前的市场竞争环境下，这样的能力是远远不够的，需要厂家发育“营”的能力，具备市场策划、市场推广、面向消费者沟通的能力，需要厂家给商业、给终端赋能，需要厂家和终端走进消费者的生活方式中去，找到消费着需求和痛点。才能最终精准把握供需关系，完成价值链重塑。
问题三：经营团队的组织架构和绩效考核导向存在结构性问题
厂商能力缺失的背后是经营团队的组织架构和绩效考核导向问题，这样的问题在之前快速发展的阶段可能不是问题，还会是成功的必要条件。但是在新的发展阶段，就会变成问题的根源。招商依赖型组织、压货型组织、高额的招商提成、大比例的销售目标挂钩、重结果轻过程的考核导向，都会阻碍厂商发育符合新形势下的组织能力。
问题四：内部脱节和内外脱节并存
在“唯销量论”的组织架构和绩效导向下，会导致职能部门和管理部门形同虚设、厂商之间则是冷冰冰的利益关系，这种关系是弱关系，随时准备互相推诿甩锅、随时准备改换门庭。
“内部脱节”在招商型企业和压货型企业内部非常普遍，多数企业随着规模的扩大，会参照优秀企业完善组织架构和人员。但是如果经营理念不做调整，仍然以招商和压货为导向，就会导致销售部门与其他职能部门（如市场部、品牌部、推广、消费者运营等部门）变成从属关系、弱关系，既不能发育完整的营销能力，也不利于内部士气的积累。
“内外脱节”更多的表现为厂商关系是简单的商品交易关系，产品旺销的时候“用之如锱铢”，行情不好就“弃之如敝履”。厂商之间没能建立起一体化的强关系，也没能完成厂商之间的一体化组织体系建设。
在如上所述的四类内部问题的综合作用下，会导致企业的整体士气低迷，动员能力下降，在市场竞争中越来越被动。
关于白酒企业内部管理体系升级的建议
建议一：制定实事求是、科学的经营理念和经营目标
经营理念的调整是一个巨大的挑战，一般情况下，规模以上企业的所有者和经营团队是分离的，两者之间存在一定的博弈成本。我们认为绝大多数的企业家、大股东都能够理性的看待不同行业周期下企业的经营理念的调整命题，但是出于对调整成本、困难程度、自身能力的考虑，很难及时的下定决心做出系统调整。这时候需要经营团队或者第三方机构站出来，为企业家的决策提供科学、详实的素材论据、实施办法和节奏安排。
经营目标的制定是一个科学、严谨的命题，需要“自上而下”和“自下而上”综合考虑。从宏观的角度看，好的行业增速是GDP的两倍，好的企业的增速则是行业平均水平的两倍。从行业和竞争的角度，要考虑单个市场的市场容量和竞争环境。从微观的企业角度，要参考过往的增长情况和厂商的组织能力。
如果企业能够制定实事求是、科学的经营理念和经营目标，则市场上的价格问题、渠道库存问题、厂商关系问题都会变成一个技术问题，否则就是无解的题目。只有在这样的大前提下，企业的价格、渠道库存、终端动销、等等问题才会进入解决通道，哪怕是戴着镣铐跳舞，也终归是看得到曙光的前行。
建议二：对销售体系进行C化导向的职能化改造
C化导向的组织建设实际上是希望构建厂家营销组织、经销商业务团队、终端店老板三个组织的一体化关系，统一思想认识、赋能模式方法，形成一体化的强关系。
从分工上看，团购商、核心终端与消费者是强关系，他们在整个价值链条中负责创造消费者沟通场景、交易场景；经销商构建终端网络、提供物流和资金平台；厂家负责通过整合经销商和终端，形成一体化的组织关系，从内容生产、场景打造（品鉴会、回厂游、体验店）、线下活动、品牌广告投放、人员支持等多方面赋能商业和终端，完成消费者的转化。
从厂家内部的组织分工上，每家企业的职能、名称、分工侧重都有所不同，无论是什么样的表现形式，至少需要构建四大核心职能群组。
第一个职能群组是“中台总参”，总体负责“营”的工作。包含三个供给侧的职能分别是：产品概念、包装、定价；围绕商业和终端的政策制定；针对商业和终端的训战。另有三个需求侧的职能分别是：围绕C端的运营规划、策略、执行细案；内容创意，基于图文、海报、视频、直播等；运营维护。
第二个职能群组是“地面陆军”，主要负责地面网络的构建、终端的维护、完成部分总参布置的终端赋能工作、促成交易的完成。
第三个职能群组是“空军”，负责企业品牌形象的大规模传播，完成与消费者的“一对多”的大批量的沟通工作。侧重于企业文化、企业核心价值观、核心产品的传播。
第四个职能群组是“火箭军+特种兵”，负责精准打击核心消费群体。既有总部主导的大型IP活动推广，也要有区域市场的精准小型推广活动。
以上四大职能群组构成企业营销组织C化导向的攻击体系，在当下的竞争环境中，只有成体系的、组织严密的对消费者进行饱和攻击，才有可能扭转供需关系。
建议三：绩效考核的指挥棒逐渐从“唯销量论”转向更科学更精细的过程考核
随着营销工作越来越系统、越来越复杂，营销组织体系也越来越庞大，经营的结果不再有单一因素决定，而是整个系统共同作用的结果。因此，在绩效考核的方式上，高额的招商提成、只管压货不管动销的销量提成方式必然会被淘汰。
新的绩效考核体系对经营团队的要求比较高，需要经营团队对整个营销工作做出合理的分工、科学的权重分析、过程工作的精准分解，才能为整个营销体系制定全面的绩效考核方案，激活整个组织。
建议四：组织能力的提升需要大规模、持续的内外部训战
当企业的组织和绩效调整到位之后，迫切需要提升就是组织能力，包括企业的销售团队、经销商的销售团队和终端店老板。要持续地在内部面对高层、中层、基层、外部的经销商、终端、烟酒店、大C持续培训和宣讲。训战不是一个简单的职能，而是一个重要的业务行为。具体来说，它有以下几个关键点：
1.课程开发：要有精品课程，一般是“1+N”。“1”代表理论认识课，用于统一认识，要讲原理、有高度；“N”是一组方法论的精品课，要有一定的实用性与有效性。课程开发很重要，需要公司的核心领导深度参与。从PGC（小部分专业人生产内容）到UGC（由用户一起贡献和创造内容），先总部中台职能部门内部创作，后续让经销商和消费者参与进来，比如产品话术、品鉴会话术等。
2.对象：在内部要自上而下，从企业的高层、中层到基层先学习，然后由内而外，从商到店，有效为先，依次推进。
3.标准：专人负责、专人检查，受众要能听懂、会说，先固化再活化。做到“把培训当饭吃、把培训当酒喝”。
4.考核：训战的内容要制定考核制度。
建议五：构建一整系统、无死角的动员体系
按照前文的四条建议，企业基本构建成一套完整的营销体系。为了克服类似“内外脱节”“内部脱节”的顽疾，营销体系要随时能够完成不同规模、不同人群的动员。才能保障各项工作的有序、有效推进，达成各层级、内外部思想统一、减少工作偏差。自上而下制定动员制度，实现从总部到区域再到商业和终端的“超级动员”。
国台酒在破百亿后，因为前期快速增长带来的渠道库存问题、以及疫情的双重影响，面临了巨大的危机。但是在国台经营团队制定好“宴席和瓶盖奖”的解决方案后，快速的在全国市场发起总动员，大到广东、河南市场，小到西北东北偏远市场，都坚决、快速的执行了公司的经营决策，短时间内在市场上引起巨大反响，增强了渠道的信心，提高了开瓶率。这背后是国台超强的组织能力和动员能力。
建议六：“一针捅破天的”简单、有效、直接的营销动作
当内部的组织和动员调整到位后，就需要制定简单、有效、直接的营销动作。企业的资源是有限的，市场的机会点是稍瞬即逝的。具备大规模、强动员能力的作战单位，需要的就是一个简单明确的营销动作。（对外的营销策略不是本文重点不做详细论述）
最近几年的现象级产品梦六+，就是在强大的洋河组织体系和动员体系下，简单高效的通过数字化手段解决终端利润和价格管控的问题，快实现了增长。
河北邯郸的丛台酒业，作为一家非国家名酒、浓香的、区域型白酒企业，在疫情和宏观经济的低迷的外部环境下，近2年来的销售额几乎实现了翻番增长。丛台的逆势快速增长，也是经营班子在锚定机会价格带后，简单快速的落实“多产品深度分销”的理念，背后的组织架构、能力、考核体系以及动员能力都缺一不可。
建议七：孕育“内外统一”“知行合一”、的企业文化和浩然正气
很多白酒企业找第三方公司做了品牌定位、品牌价值梳理，但是更多的是说教式的、对外的、为了促成交易的品牌文化；同时企业也树立了很多公司的使命愿景价值观，要求员工背诵、文字上墙，却更多的是为了统一内部思想，是企业的经营理念。
我们认为真正打动人心的企业文化品牌文化应该是“内外统一”和“知行合一”的。“内外统一”是要做到给消费者提供的产品理念、对内部员工的要求、对合作伙伴的态度，真正做到完全统一；“知行合一”就是企业提倡的理念，真正的落实到产品上、落实到对待员工和合作伙伴的态度和实际行动上。
如舍得酒，产品品牌定位是“老酒”，公司的经营理念是“长期主义”，对待员工也秉持长期、赋能式、合理不冒进的考核方式，对待经销商真正能做到承诺的“不合作就回收库存”。
再如君品习酒，君子之品，既是品牌文化、也是企业文化，对产品、对员工、对合作伙伴，都如谦谦君子，温润如玉。
这样的企业不由得让人心生敬仰，在这样的企业文化之下，慢慢就会养成企业的浩然正气，吸引消费者、各类人才的加入。
最终所有的“果”都归结于企业文化这个“因”！
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